Оглавление
Введение 3
1 Поэтапная модель инновационного процесса 4
2 Конкурентная среда 7
3 Маркетинговая разведка 9
4 Анализ маркетинговых возможностей 10
5 Диагноз состояния 18
6 Применение метода «Поиск и анализ успешных комбинаций» 19
7 SWOT – анализ с учетом Р+ 29
8 Метод групповых экспертных оценок 30
9 Рациональны выбор управленческого решения в условиях неопределенности и инновационного риска 32
10 Сетевой график реализации инновационного решения 32
11 Основные риски 38
12 Возможные ошибки 38
Заключение 40
Библиография 41

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3523, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение
Объектом данной контрольной работы является Белорецкая туристическая фирма «Радэнь». Турфирма занимается организацией и проведением водных, конных и спелеологических походов, а также предлагает своим клиентам горнолыжные и санные туры. Все туры проходят на территории Южного Урала, и в основном базируются (кроме сплавов) на турбазе Малиновка находящейся в одноименном поселке под Белорецком. Недалеко от базы находятся горнолыжные центры. «Мраткино» — в 20 км (в черте города Белорецк), «Абзаково» – в 35 км, «Банное» — в 80 км.
В настоящее время в мире разразился финансовый кризис, который самым серьезным образом ударил по турбизнесу в большинстве стран мира, и Россия не исключение. Уже за эту осень спрос на турпутевки на зимние каникулы и горнолыжные курорты снизился на 30-40%. Мало пострадали от кризиса только те компании, которые, занимаются организацией туров в альпийские страны – в Австрию или Швейцарию, т.к. туда ездят состоятельные граждане, у которых на любимые горные лыжи деньги найдутся. Остальные же направления, как например Балканы, претерпевают резкий упадок желающих провести там зимние каникулы, т.к. цены на данный горнолыжный курорт дешевле, и там, в основном катается средний класс, те, кому есть что терять. И сейчас эти люди задумываются, до лыж ли им? А что тогда говорить о фирмах, которые предлагают горнолыжные туры на Южном Урале? Тем более что зима уже подходит к концу, впереди летний сезон, а кризисная ситуация еще не достигла своей критической точки. В связи с вышеизложенным возникает вопрос: а как простой небольшой турфирме пережить экономический кризис? Тем более что у «Радень» существует достаточно острая конкурентная среда, ведь только в самой Башкирии не беря во внимание Свердловскую и Челябинскую области, насчитывается около десяти фирм занимающихся реализацией однородных услуг.
1 Поэтапная модель инновационного процесса
Инновационный процесс – совокупность операций, этапов реализующих весь инновационный цикл.
Среди возможных источников инновационных возможностей можно выделить типовые, отметив среди них: неожиданные изменения в отрасли и на рынке, нужды производственного процесса, новые знания, изменения в поведение потребителей.
Творческий поиск идеи чаще всего обусловлен осознанием потребностей в ней и формирования соответствующего задания на инновацию, в начале в виде «постановки задачи», стадии технической разработке продукции (этап 3). Для формирования комплекса объективно обоснованных требований к инновациям в общем случае необходим патентно-конъюктурный анализ доступной информации, позволяющий оценить уровень развития данной области (этап 2). Рамки, регламент и глубина такого анализа определяется на основе предварительного, упрощенного маркетингового исследования, главная цель которого – выбор области инновационной активности и соответствующих направлений поиска информации (этап 10).
Варианты идей инновации, полученные на четвертом этапе, требуют прежде всего оценки их работоспособности (этап 5), а затем системного моделирования всего жизненного цикла инновации с прогнозирование возможных условий и факторов, в том числе с учетом неизбежных неопределенности и делового риска, с целью их снижения (этапы 6, 7). На этапе 8 рассматривается возможность и целесообразность защиты своей и обхода чужой интеллектуальной собственности, намечаемой к реализации при разработке данного инновационного продукта. Перед развернутым полномасштабным маркетинговым исследованием (этап 10) целесообразна разработка бизнес-плана (этап 9), после которого может быть принято обоснованное решение о необходимости детальных проектных исследований и разработки инновационного решения (этап 11). Последующие этапы (с 12 по 17) предусматривают: лабораторные эксперименты, получение плотного образца продукции, опытное производства, рыночное тестирование, коммерческое производство, рыночную реализацию и эксплуатацию продукции потребителем. Этап 18 нестандартен, он предусматривает возможность применения данной инновационной идеи в других областях, может быть даже по новому назначению. Наконец заключительный этап 19 предполагает критический анализ всех этапов инновационного процесса, с выявлением фактов и причин успехов и неудач на каждом из них.
В рамках данной контрольной работы будут рассмотрены следующие этапы:
• Выбор направлений инновационной активности (маркетинговая разведка и SWOT-анализ);
• Конъюнктурный анализ (маркетинговая разведка и SWOT-анализ);
• Формирование задания на инновацию (диагноз состояния);
• Поиск инновационный идей (ПАУК);
• Предварительная оценка работоспособности (SWOT-анализ с учетом Р+, метод групповых экспертных оценок);
• Прогнозная оценка эффективности (рациональный выбор управленческого решения в условиях неопределенности и инновационного риска);
• Маркетинговое исследование (маркетинговая разведка);
• «Разбор полетов» (выводы, рекомендации, основные риски, возможные ошибки).
Схема поэтапная модель инновационного процесса
1. Выбор направлений инновационной активности
2. Патентно-конъюктурный анализ
3. Формирование задания на инновацию
4. Поиск инновационных идей
5. Предварительная оценка работоспособности
6. Системное моделирование жизненного цикла
7. Прогнозная оценка эффективности
8. Анализ и защита интеллектуальной собственности
9. Формирование-бизнес плана
10. Маркетинговое исследование
11. Проектное исследование и разработка инновационных идей
12. Техническая проверка (лабораторный эксперимент)
13. Опытное производство
14. Рыночное тестирование
15. Коммерческое производство
16. Рыночная реализация продукции
17. Эксплуатация
18. Распространение идей на другие области
19. «Разбор полетов»
2 Конкурентная среда
На локальном рынке у турфирмы существуют четыре основных конкурента занимающихся реализацией однородных с турфирмой «Радень» услуг. Это турфирмы «Роза ветров», «Тенгри», «Альфа-Тур» и «Реки Башкирии». Распределение доли фирмы в общем объеме продаж путевок представлено в таблице 1.
Таблица 1. Распределение долей туристических фирм на рынке Башкортостана
Турфирмы Башкортостана
специализирующиеся на активном отдыхе Доля фирмы на Башкирском
туристическом рынке
Тенгри 31,30%
Радень 28,88%
Роза ветров Башкортостана 23,70%
Реки Башкирии 10,46%
Альфа-Тур 5,66%
Как видим, на этом рынке присутствуют три основных конкурента: «Тенгри», «Радень» и «Роза ветров». Они практически делят рынок между собой, но турфирма «Тенгри» все же держит лидирующие позиции. В общей таблице рейтинга компаний турфирма «Радень» занимает второе место. Графически распределение долей выглядит следующим образом:
Рисунок 1. Доли разделения рынка турфирмами Башкортостана.
Но конкурентскую угрозу фирме составляют не только башкирские компании. Активно на территории Башкирии проводят свои туры туристические компании из Свердловской и Челябинской областей. Их в общей сложности насчитывается 17 штук. Как распределены места уже на региональном уровне, можно видеть из таблицы 2.
Таблица 2. Доли разделения рынка турфирмами уральского региона
Турфирмы Башкортостана, Челябинской и Свердловской областей,

Из таблицы видно, что большую часть доли рынка занимают Екатеринбургские турфирмы, что объясняется большой численностью данного региона. На втором месте стоят турфирмы Башкирии, а далее распределены места между фирмами Челябинской области. Турфирма «Радень» в этом общем списке занимает четвертое место с долей рынка в 7,75%.
3 Маркетинговая разведка
С целью получения достоверной информации о рынке туристических услуг Башкортостана, Свердловской и Челябинской областей было проведено маркетинговое исследование. Данное исследование было необходимо для выявления потребительских предпочтений, насыщенности рынка, оценки конкурентоспособности фирмы, а также организации эффективной рекламной компании.
Реализация поставленной цели потребовала выполнения следующих задач:
• Изучение социально-демографических характеристик населения;
• Изучение потребительского поведения и предпочтений;
• Изучение осведомленности об туристических фирмах;
• Изучение характеристик турфирм, наиболее важных для населения;
• Выявление наиболее интересных и востребованных туров;
• Выявление доверительных источников и каналов информации.
Объектом исследования является население Башкортостана, Свердловской и Челябинской областей.
На основании полученных результатов исследования можно сделать следующие выводы:
1. Потребителями услуг является средний класс (среднее и высшее звено), который предпочитает спортивный активный (экстремальный) отдых.
2. Наибольшее предпочтение потребители отдают конным, водным и велотурам. Наименьшее число выбирает пешие туры.
3. В основном о турфирмах готовых предоставить подобный отдых потребители узнают только в турагентствах, лишь 15% знают о них заранее (личный опыт, опыт знакомых).
4. Главной характеристикой для турфирм потребители выбирают известное имя компании и положительную оценку уже воспользовавшихся услугами, а также широкий ассортимент направлений.
4 Анализ маркетинговых возможностей
Чтобы взглянуть на истинное положение вещей в организации и наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности «Радень» проведем анализ внешней и внутренней среды.
Внешняя микросреда:
1. Рынок. Рынок, на котором функционирует фирма «Радень» является туристическим рынком, предлагающим населению активный отдых на Южном Урале.
2. Потребители. Потребителями услуг является средний класс (среднее и высшее звено), который предпочитает спортивный активный отдых.
3. Конкуренты. Башкирский туристический рынок предоставляющей подобный набор услуг, представлен пятью фирмами, в число которых входит турфирма «Радень».
4. Посредники. Посредниками турфирмы являются туроператоры, которые предоставляют своим клиентам туры от фирмы «Радень», за процентное вознаграждение.
Внутренняя среда:
1. Продукт. Турфирма «Радень» занимается организацией всевозможных вариантов спортивного отдыха. Прежде всего, это: конно-санные, конно-верховые, конно-водные, горнолыжные и снегоходные туры и сплавы.
2. Цена. Сравним цены на аналогичные услуги между турфирмой «Радень» и лидером этого рынка «Тенгри».

Как видим, цена на услуги «Радень» практически не отличается от цен лидера рынка, а в некоторых месяцах даже имеет преимущество. Также «Радень» выигрывает за счет того, что начинает свою деятельность в мае, а «Тенгри» только в июне.
3. Реклама. «Радэнь» не имеет рекламы на телевидение, она пользуется лишь Интернет сайтом, буклетами и рекламной вывеской около центра в Белорецке.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуацию на рынке, проведем SWOT-анализ.
На первом этапе перечислим сильные и слабые стороны организации по схеме:
• Сильные стороны — преимущества организации;
• Слабости — недостатки организации;
• Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Таким образом, сформируем 4 списка, которые расположим в виде матрицы:
Таблица 3. Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности организации
Сильные стороны:
• Широкий ассортимент предоставляемых туров;
• Географически выгодное расположение турбазы.
• Квалифицированный специализированный персонал (инструкторы)
• Современное, удобное снаряжение
• Налаженные контакты с туроператорами
• Наличие эконом и VIP направлений Слабые стороны:
• Слабая рекламная активность;
• Низкая заинтересованность туроператоров в развитии фирмы.
• Недостаток финансовых ресурсов
• Слабая маркетинговая деятельность
Возможности:
• Разработка новых туристических направлений;
• Расширение клиентской базы;
• Укрепление позиций в существующей нише.
• Постройка дополнительных коттеджей Угрозы:
• Возможность активных действий конкурентов, появление новых конкурентов
• Неблагоприятная ситуация в экономике страны
• Низкая активность покупателей
На втором этапе проведем количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца поставим оценку значимости связи данного сочетания (10 баллов — максимальная зависимость, 8 баллов – близка к максимальной зависимости, 5-7 баллов – средняя зависимость, 2-4 балла – низкая зависимость, 0-1 балл – нет зависимости или очень слабая). Если угроза значима для сильных и слабых сторон, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Таким образом, мы получим количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон организации с угрозами и возможностями внешней среды. Представим данные в виде таблицы:
Таблица 4. Матрица SWOT – анализа для турфирмы «Радень»
Внешняя фирма
среда
возможности угрозы
Разработка новых туристических направлений
Расширение клиентской базы Укрепление позиций в существующей нише (выход на 1 место) Постройка дополнительных коттеджей Возможность активных действий конкурентов Неблагоприятная ситуация в экономике страны

Рассмотрим подробнее проблемные поля:
Возьмем из поля СИВ сильную сторону — «географически выгодное расположение турбазы» и возможность — «постройку дополнительного коттеджа». База расположена в 11 км от города Белорецк, в сосновом лесу на берегу реки в окружении Уральских гор. Это дает возможность турфирме использовать свои два коттеджа не только как первые дни пребывания в походе, но и создать небольшой пансионат. Возможно, построить дополнительно один, два коттеджа в расчете на 35 человек и организовать небольшой дом отдыха.
Возьмем из поля СЛУ слабую сторону – «слабую рекламную активность» и угрозу «низкую активность покупателей». С помощью ликвидации этой слабой стороны, т.е. организации активной рекламной компании, турфирма сможет устранить эту слабую сторону.
Суммируя приведенные выше оценки, определим общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.
Таблица 5. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.
Сильные стороны:
• Широкий ассортимент предоставляемых туров — 70
• Географически выгодное расположение турбазы — 68
• Современное, удобное снаряжение – 45
• Квалифицированный специализированный персонал (инструкторы) — 40
• Налаженные контакты с туроператорами — 39
• Наличие эконом и VIP направлений — 30 Слабые стороны:
• Слабая рекламная активность — 31
• Недостаток финансовых ресурсов — 34
• Слабая маркетинговая деятельность – 31
• Низкая заинтересованность туроператоров в развитии фирмы — 26
Возможности:
• Укрепление позиций в существующей нише — 91
• Расширение клиентской базы — 88
• Разработка новых туристических направлений — 82
• Постройка дополнительных коттеджей — 52 Угрозы:
• Возможность активных действий конкурентов, появление новых конкурентов — 46
• Низкая активность покупателей – 30
• Неблагоприятная ситуация в экономике страны — 25
Самыми сильными сторонами фирмы являются широкий ассортимент предоставляемых туров и географически выгодное расположение турбазы.
Самыми слабыми сторонами являются слабая рекламная активность и недостаток финансовых ресурсов.
Основными возможностями являются укрепление позиций в существующей нише и расширение клиентской базы.
Основными угрозами являются возможность активных действий со стороны конкурентов и низкая активность покупателей.
Исходя из полученных данных поля СИВ, можно сделать вывод, что фирма должна использовать вышеперечисленные сильные стороны для того, чтобы получить отдачу от возможностей, а именно укрепится в существующей нише и выйти через три года на лидерские позиции в своем регионе. Для этого предварительно расширив свою клиентскую базу, разработав новые направления, например велотуры и построив дополнительные коттеджи.
Исходя из полученных данных поля СЛВ, можно сделать вывод, что фирме следует за счет возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в фирме слабости. А именно, увеличить рекламную активность турфирмы, заинтересовать рядовых туроператоров в развитии фирмы и наладить деятельность маркетинговых служб.
Исходя из полученных данных поля СИУ, можно сделать вывод, что фирма должна использовать свои сильные стороны для устранения угроз со стороны внешней среды, т.е. на нейтрализацию действий конкурентов, создание условий, обеспечивающих стабильность работы даже при экономической нестабильности в стране и низкой активности клиентов.
Исходя из полученных данных поля СЛУ, можно сделать вывод, что наиболее острой проблемой является возможность активных действий конкурентов, которую фирма может решить за счет возможностей, используя сильные стороны. Преодоление этой слабой стороны уменьшит воздействие угроз.
SWOT-анализ для турфирмы «Тенгри»
Таблица 6. Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности организации
Сильные стороны:
• Широкий ассортимент предоставляемых туров;
• Квалифицированный специализированный персонал (инструкторы)
• Современное, удобное снаряжение
• Организация презентаций, встреч, семинаров в Уфе
• Бронирование гостиниц, проведение экскурсий по заказу Слабые стороны:
• Слабая рекламная активность;
• Отдаленность турбазы от города
• Слабая маркетинговая деятельность
Возможности:
• Расширение клиентской базы;
• Укрепление позиций в существующей нише.
• Постройка дополнительных коттеджей
• Разработка VIP направлений Угрозы:
• Возможность активных действий конкурентов, появление новых конкурентов
• Неблагоприятная ситуация в экономике страны
• Низкая активность покупателей
Таблица 7. Матрица SWOT – анализа для турфирмы «Тенгри»
Внешняя фирма
среда
возможности угрозы
Разработка VIP направлений
Расширение клиентской базы Укрепление позиций в существующей нише Постройка дополнительных коттеджей Возможность активных действий конкурентов Неблагоприятная ситуация в экономике страны
Низкая активность покупателей

Суммируя приведенные выше оценки, определим общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.
Таблица 8. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.
Сильные стороны:
• Широкий ассортимент предоставляемых туров — 70
• Современное, удобное снаряжение – 47
• Квалифицированный специализированный персонал (инструкторы) — 40
• Бронирование гостиниц, проведение экскурсий по заказу – 32
• Организация презентаций, встреч, семинаров в Уфе — 31 Слабые стороны:
• Слабая рекламная активность — 33
• Слабая маркетинговая деятельность – 27
• Отдаленность турбазы от города — 24
Возможности:
• Укрепление позиций в существующей нише — 69
• Расширение клиентской базы — 64
• Разработка VIP направлений — 56
• Постройка дополнительных коттеджей – 36 Угрозы:
• Возможность активных действий конкурентов, появление новых конкурентов — 34
• Низкая активность покупателей -25
• Неблагоприятная ситуация в экономике страны — 20
Самыми сильными сторонами главного конкурента являются широкий ассортимент предоставляемых туров и современное снаряжение.
Самыми слабыми сторонами являются слабая рекламная активность и слабая маркетинговая деятельность.
Основными возможностями являются укрепление позиций в существующей нише и расширение клиентской базы.
Основными угрозами являются возможность активных действий со стороны конкурентов и низкая активность покупателей.
Таким образом, турфирма «Радень» разрабатывая новые направления в своей деятельности должна учитывать главные плюсы и минусы своих конкурентов.
5 Диагноз состояния
Для наглядного примера состояния дел в фирме проанализируем объем продаж за последние три года.
Туры год 2006 2007 2008 2009
Сплавы 986 1090 1041 937
Тур выходного дня 901 935 919 827
Конно-санные туры 120 126 120 108
Конно-водные туры 78 83 75 68
Конно-верховые туры 652 699 668 601
Горнолыжные туры 84 120 106 95
Снегоходные туры 69 83 63 57
Новогодние и рождественские туры 169 172 184 166
Всего: 3059 3308 3176 2858
Как видно из таблицы количество проданных путевок в 2007 году увеличилось по отношению к 2006 году в среднем на 11,78%. В 2008 году под влиянием внешних экономических факторов объем продаж снизился в среднем на 6,42% по отношению к 2007 году. В 2009 году по экспертным оценкам ожидается снижение спроса еще на 15% объем продаж упадет до уровня 2004-2005 годов.
Беря во внимание возможные угрозы и слабые стороны компании, приведенные во SWOT-анализе, а также представленные выше показатели объемов продаж, перед фирмой встает проблема — как в условиях кризиса не потерять своих старых клиентов и привлечь новых, чтобы в последствии после стабилизации экономического положения в стране увеличить объем продаж и долю рынка и выйти на лидерские позиции.
6 Применение метода «Поиск и анализ успешных комбинаций»
Ситуация является проблемной, поскольку существует разрыв между исходным состоянием (сокращение продаж количества путевок) и желаемым результатом (увеличение объема продаж по сравнению с 2007 годом).
Направления поиска решения:
А: Снизить цены
А0 — не снижать цены
А1 – за счет снижения своей прибыли на 20%
А2 – Установить скидки (7-10%) на туры при одновременной покупке путевок 3 и более штук
А3 — за счет отказа от некоторых предоставляемых услуг:
— повар в походе;
— проживание в коттедже в первый и последний день.
Б: Организация новых туров
Б0 — не организовывать новые туры
Б1 — детский отдых
Б2 – велотуры
Б3 — Разработка дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах (Во время путешествия уделить внимание культурному обогащению туристов, т.е. больше рассказывать о проплывающих местах, местных легендах. В предпоследний день устраивать соревнования на приобретенные навыки: фигурное вождение катамарана, сборка и снятие палаток. Соревнования устраивать по командно с последующими призами, соответствующими местности (местные сувениры, которые будут напоминать о походе, и являться раздражителями, чтобы вновь повторить путешествие)).
Б4 — убрать туры по схожим направлениям, такие как:
— конный тур: Священная гора Иремель
— водно-конный тур: По дороге с облаками 2
В: Организация рекламы с главной задачей — довести информацию о фирме и предлагаемой услуге до возможно большего количества покупателей. Следует показать основные преимущества, которые предлагает турфирма, и не предлагают или предлагают в меньшем объеме другие фирмы.
В0 — не добавлять рекламы
В1 — расклеить баннеры по Белорецку
В2 — расклеить баннеры в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск.
В3 — запустить рекламу на местное телевидение
В4 — запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск.
В качестве критериев можно взять следующее:
Кр1 – удержание старых клиентов (возможный процент удержания);
Кр2 – возможное привлечение новых клиентов (возможный процент привлечения);
Кр2 – сумма средств, необходимых на реализацию решения (тыс. руб.);
Кр3 – время, необходимое на реализацию решения (количество месяцев);
Кр4 – риск неудачи (в процентах).
В качестве же ограничений можно выделить следующие:
1. Возможность реализации за три месяца.
2. Финансовые затраты организации не должны превысить 100 тыс. руб.
Составим таблицу комбинационных решений где,
+ оптимальное решение
х — неудовлетворительное решение
± 50/50
? скорее всего, ни к чему не приведут
Число возможных комбинаций можно рассчитать по формуле: . В данном случае оно будет равно (4*5*5) 100.
Таблица 9. Выбор оптимальных вариантов решения проблемы

Итого, оптимальными выходят 35 решений:
1. А0Б1В2 — не снижать цены, организовать детский отдых, расклеить баннеры в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск;
2. А0Б1В3 — не снижать цены, организовать детский отдых, запустить рекламу на местное телевидение;
3. А0Б1В4 — не снижать цены, организовать детский отдых, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
4. А0Б2В2 — не снижать цены, организовать велотуры, расклеить баннеры в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск;
5. А0Б2В3 — не снижать цены, организовать велотуры, запустить рекламу на местное телевидение;
6. А0Б2В4 — не снижать цены, организовать велотуры, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
7. А0Б3В2 — не снижать цены, разработать дополнительные мероприятия на сплавах и конных турах, расклеить баннеры в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск;
8. А0Б3В4 — не снижать цены, разработать дополнительные мероприятия на сплавах и конных турах, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
9. А1Б1В2 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, организовать детский отдых, расклеить баннеры в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск;
10. А1Б1В3 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, организовать детский отдых, запустить рекламу на местное телевидение;
11. А1Б1В4 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, организовать детский отдых, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
12. А1Б2В0 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, организовать велотуры, не добавлять рекламы;
13. А1Б2В2 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, организовать велотуры, расклеить баннеры в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск;
14. А1Б2В3 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, организовать велотуры, запустить рекламу на местное телевидение;
15. А1Б2В4 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, организовать велотуры, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
16. А1Б3В0 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, разработка дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах, не добавлять рекламы;
17. А1Б3В2 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, разработка дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах, расклеить баннеры в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск;
18. А1Б3В3 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, разработка дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах, запустить рекламу на местное телевидение;
19. А1Б3В4 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, разработка дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
20. А1Б4В1 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, убрать туры по схожим направлениям, расклеить баннеры по Белорецку;
21. А1Б4В4 — снизить цены за счет снижения своей прибыли на 20%, убрать туры по схожим направлениям, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
22. А2Б1В2 — установить скидки, организовать детский отдых, расклеить баннеры в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск;
23. А2Б1В3 — установить скидки, организовать детский отдых, запустить рекламу на местное телевидение;
24. А2Б1В4 — установить скидки, организовать детский отдых, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
25. А2Б2В2 — установить скидки, организовать велотуры, расклеить баннеры в ближайших городах;
26. А2Б2В4 — установить скидки, организовать велотуры, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
27. А2Б3В2 — установить скидки, разработать дополнительные мероприятия на сплавах и конных турах, расклеить баннеры в ближайших городах;
28. А2Б3В3 — установить скидки, разработать дополнительные мероприятия на сплавах и конных турах, запустить рекламу на местное телевидение;
29. А2Б3В4 — установить скидки, разработать дополнительные мероприятия на сплавах и конных турах, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
30. А2Б4В1 — установить скидки, убрать туры по схожим направлениям, расклеить баннеры по Белорецку;
31. А2Б4В4 — установит скидки, убрать туры по схожим направлениям, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
32. А3Б1В0 – снизить цены за счет отказа от некоторых предоставляемых услуг, организовать детский отдых, не добавлять рекламы;
33. А3Б1В4 — снизить цены за счет отказа от некоторых предоставляемых услуг, организовать детский отдых, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
34. А3Б2В4 — снизить цены за счет отказа от некоторых предоставляемых услуг, организовать велотуры, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск;
35. А3Б3В4 — снизить цены за счет отказа от некоторых предоставляемых услуг, разработать дополнительные мероприятия на сплавах и конных турах, запустить рекламу на городские телеканалы таких городов как: Челябинск, Екатеринбург, Магнитогорск.
Для дальнейшего поиска оптимального решения сложившейся ситуации необходимо из имеющихся комбинаций на основании критериев выбрать наиболее подходящую.
Кр1 – удержание старых клиентов и возможное привлечение новых клиентов (возможный процент удержания и привлечения);
Кр2 – сумма средств, необходимых на реализацию решения (тыс. руб.);
Кр3 – время, необходимое на реализацию решения (количество месяцев);
Кр4 – риск неудачи (в процентах).
Таблица 9. Выбор оптимальных вариантов решения проблемы с учетом критериев

А3Б3В4 35 145000 1 35%
После проведенного анализа комбинаций по критериям мы получаем три наиболее подходящих варианта решения, это А1Б2В2, А1Б3В2 и А2Б3В2.
Первый вариант предусматривает снижение цены за счет уменьшения своей прибыли на 20%, организацию велотуров и размещение рекламных щитов в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск.
Второй вариант предусматривает снижение цены за счет уменьшения своей прибыли на 20%, разработку дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах и размещение рекламных щитов в таких городах как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск.
Третий вариант предусматривает установление скидок в размере от 7 до 10% на туры при одновременной покупке путевок от трех и более штук, разработку дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах и размещение баннеров в ближайших городах: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск. Этот вариант по моему мнению является наиболее продуктивным, т.к. первый вариант достаточно дорог (покупка велосипедного оборудования), а второй предполагает снижение своей прибыли на 1/5 часть, а это чревато последствиями во время кризиса.
Рассмотрим возможные последствия выбранного решения.
Возьмем первое решение: установление скидок на 7-10% процентов приведет к тому что фирма получит хоть и не большое но все же ценовое преимущество перед конкурентами и сможет привлечь дополнительный приток клиентов.
Задействовав второй пункт, а именно разработав дополнительные мероприятия на сплавах и конных турах фирма сможет не затрачивая большое количество денежных средств создать себе положительный имидж. Т.е. туристы уже побывавшие в подобных походах оставят свою положительную оценку на сайте фирмы, порекомендуют ее своим друзьям и знакомым и захотят сами еще раз вернуться.
Увеличить дополнительный приток потенциальных клиентов также помогут размещенные в ближайших крупных городах рекламные щиты. Постоянная реклама необходима турфирме, т.к. ее отсутствие или незначительность может создать неблагоприятный для нее образ в глазах ее потребителей (не известной маленькой компании).
Риском при таком решении является то, что в условиях кризиса, людей могут не привлечь даже сниженные цены и дополнительная реклама и отток клиентов все равно произойдет.
Таким образом работая в подобном режиме два года, турфирма сможет удерживать свое финансовое состояние в равновесном положении. А после урегулирования кризисной ситуации в стране вновь постепенно увеличить цену, разработать новое для себя направление – велотуры, повысить рекламную активность и тем самым обеспечить максимальную нагрузку на туры. В дальнейшем после окончательной стабилизации экономики, построить дополнительный коттедж, тем самым обеспечив себе увеличение прибыли на 25%. Как эти нововведения помогут вывести турфирму на первое место по доли рынка посмотрим на примере карты позиционирования.
7 SWOT – анализ с учетом Р+
Таблица10. Матрица SWOT – анализа с учетом Р+ для турфирмы «Радень»
Внешняя фирма
среда
возможности угрозы
Разработка автобусных экскурсий
Расширение клиентской базы Укрепление позиций в существующей нише (выход на 1 место) Постройка дополнительных коттеджей Возможность активных действий конкурентов Неблагоприятная ситуация в экономике страны
Низкая активность покупателей
Сильные стороны Широкий ассортимент предоставляемых туров 10 10 10 10 10 10 10
Географически выгодное расположение турбазы. 10 10 10 10
8 10 10
Квалифицированный специализированный персонал (инструкторы) 10 8 9 5 4 2 2
Современное, удобное снаряжение 8 9 10 7 9 0 2
Налаженные контакты с туроператорами 8 10 9 0 7 0 5
Наличие эконом и VIP направлений. 7 6 5 0 8 3 1
Функционирует редкое направление – велотур 0 10 9 8 8 6 5
Максимальная занятость туристов во время путешествия 0 8 7 5 7 3 4
Большая рекламная активность 7
10 9 8 9 7 8
Слабые стороны Низкая заинтересованность туроператоров в развитии фирмы.
6 10 10 0 0 0 0
Недостаток финансовых ресурсов
10 6 8 10 0 0 0
Слабая маркетинговая деятельность 8 9 10 4 0 0 0
В результате реализации данного решения мы увеличиваем сильные стороны организации и уменьшаем слабые стороны. Повышаются шансы расширения клиентской базы и выхода по доли рынка на первое место, что позволяет улучшить финансовое состояние и в дальнейшем ликвидировать такую слабую сторону, как недостаток финансовых ресурсов. А также направить средства на более активную маркетинговую деятельность и заинтересовать своих работников в развитии и процветании фирмы. Так при помощи большой рекламной активности, не трудно будет расширить свою клиентскую базу. А организовав постоянную «разведку» в маркетинговой деятельности, возможно нейтрализовать последствия активных действий конкурентов.
8 Метод групповых экспертных оценок
Управленческие решения:
Р1 — снижение цены за счет уменьшения своей прибыли на 20%;
Р2 — установление скидок в размере от 7 до 10% на туры при одновременной покупке путевок от трех и более штук;
Р3 — организацию велотуров;
Р4 — организация детского отдыха;
Р5 — разработку дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах;
Р6 — размещение рекламных щитов в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск.
Эксперты:
1. Экономист;
2. Маркетолог;
3. Менеджер по продажам;
4. Координатор туров;
5. Директор организации.

1. Предварительная оценка степени согласованности мнений экспертов, оценивается по величине коэффициента конкордации. Коэффициент меняется от 0 (мнения не согласованы) до 1 (сверхсогласованы).
2. Рассчитаем критерий согласия Пирсона:
χ2=m(n-1)W= 5*(6-1)*0,4743=11,858
χ2 > χ2 при q-0,05 и n=5 χ2=11,0705, следовательно, мнения экспертов согласованы.
3. Диаграмма рангов:
Выбираем решения с наименьшей суммой рангов. Таким образом, наиболее эффективными решениями являются Р2 (установление скидок в размере от 7 до 10% на туры при одновременной покупке путевок от трех и более штук), Р5 (разработку дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах) и Р6 (размещение рекламных щитов в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск).
9 Рациональный выбор управленческого решения в условиях неопределенности и инновационного риска
Эффективность проекта во многом зависит от его устойчивости в неопределенной среде, все последствия которой невозможно предусмотреть при его разработке, как невозможно «заложить» и невосприимчивость к ним. Однако можно оценить, какой вариант проекта менее подвержен основным возможным рискам. Анализ такого рода позволяет сделать метод «количественный учет неопределенности и риска».
П1 – прежнее положение на рынке;
П2 – конкуренты («Тенгри», «Роза ветров») снизили свои цены на 15%;
П3 – конкуренты снизили цены на 20% и активно занялись рекламой.
Р1 — снижение цены за счет уменьшения своей прибыли на 20%, организацию велотуров и размещение рекламных щитов в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск.
Р2 — снижение цены за счет уменьшения своей прибыли на 20%, разработку дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах и размещение рекламных щитов в таких городах как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск.
Р3 — установление скидок в размере от 7 до 10% на туры при одновременной покупке путевок от трех и более штук, разработку дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах и размещение баннеров в ближайших городах: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск.
Расставим оценки экспертной комиссии, в состав которой входили экономисты и маркетологи фирмы. Баллы проранжируем следующим образом:
0 – полный крах, уход с рынка
1 – слабая позиция
2 – прежнее состояние (среднее)
3 – хорошая позиция
4 – лидирующая позиция (выигрыш)

По данному критерию предпочтительнее Р1 и Р2.
Наиболее рациональными решениями выходят Р1 и Р2. Но если учесть что Р1 предпочтительнее по всем критериям, то следует придерживаться этому решению. А именно — снизить цены за счет уменьшения своей прибыли на 20%, организовать велотуры и разместить рекламные щиты в ближайших городах, таких как: Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы и Катав-Ивановск.
10 Сетевой график реализации инновационного решения
Работы:
I. Установление скидок в размере от 7 до 10% на туры при одновременной покупке путевок от трех и более штук
II. Определение роли скидок в рекламной компании
III. Изучение исторической литературы, сбор местных легенд
IV. Разработка экскурсионных лекций
V. Выбор и подборка соревнований
VI. Разработка призов и сувениров для победителей
VII. Разработка комплекса соревнований
VIII. Определение роли дополнительных мероприятий в рекламной компании
IX. Изучение ландшафта местности и выбор направления маршрута
X. Выбор марки велосипедов
XI. Выбор специализированного снаряжения (каски, рюкзаки)
XII. Подбор инструкторского состава
XIII. Подготовка велосипедов к туру (установление скорости, смазка)
XIV. Подготовка снаряжения к туту (маркировка, укладка)
XV. Корректировка направления с инструктором
XVI. Определение роли нового направления в рекламной компании
XVII. Заказать в типографии рекламные плакаты
XVIII. Выбрать места размещения
XIX. Действует рекламная компания
События:
0. Принято решение о реализации инновационного решения
1. Скидки установлены
2. Исторические справки разработаны
3. Соревнования разработаны
4. Сувениры подготовлены
5. Дополнительные мероприятия на сплавах и конных турах разработаны
6. Направление маршрута выбрано
7. Велосипеды куплены
8. Снаряжение приобретено
9. Инструкторы приняты
10. Велотур разработан
11. Разработка рекламной компании
12. Рекламные плакаты заказаны в типографии
13. Щиты размещены
14. Увеличение объемов продаж
После построения графика получаем, что Ткр = 73 дн, а Тзад = 90 дн. Значит выполняется следующее неравенство
Т.к. в процессе работ почти неизбежны отклонения от плана, то рассчитаем возможные изменения в графике. По каждой работе дадим оценки длительности (оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую). Затем на графике отметим новую скорректированную длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле:

Таким образом за счет Тэкв, Ткр снизилось на один день и стало равным 72 дню.
11 Основные риски
Возможны следующие риски при реализации разработанного инновационного решения:
1. Нельзя со 100% вероятностью утверждать, что данные действия приведут к увеличению клиентов
2. Высокий риск того, что новое направление не станет популярным среди клиентов «Радень»
3. Рекламные компании могут поднять цены на свои услуги
4. Невозможно абсолютно точно оценить конкурентную позицию, поскольку турфирма «Тенгри» также может применить какие-либо меры по привлечению клиентов.
Чтобы снизить степень риска, мы можем осуществить следующие действия:
1. В рекламе необходимо отразить изменение о разработке нового направления и об улучшение и дополнении уже действующих туров.
2. Необходимо отслеживать изменения предпочтений у туристов, их пожелания. Необходимо наладить обратную связь.
3. Реализовать данную программу как можно быстрее, чтобы конкуренты не успели принять подобные действия в ответ. Тогда за выигрышное время «Радень» достигнет большей популярности среди населения.
12 Возможные ошибки
В ходе анализа могли быть допущены следующие ошибки:
1. В ходе анализа требований к содержанию и структуре контрольной работы могли быть неправильно поняты некоторые требования;
2. При сборе информации могли быть допущены ошибки в проведении маркетинговой разведки;
3. При расчетах возможны арифметические ошибки, которые могли повлиять на результат;
4. При применении ПАУКа могли быть неверно выбраны направления, варианты и критерии их оценки или учтены не все.
5. При проведении SWOT-анализа возможна неточная оценка зависимости сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.
Заключение
На основе проведенной маркетинговой разведки рынку туристических услуг, SWOT-анализа, ПАУКа и количественных методов анализа было получено инновационное решение, которое может быть реализовано в турфирме «Радень». А именно: установить скидки в размере от 7 до 10% на туры при одновременной покупке путевок от трех и более штук, разработать дополнительные мероприятия на уже имеющихся направлениях, разработать новый тур (велотур) и усилить рекламную активность.
Данный вариант решения проблемы учитывает возможности фирмы и ограничения, а также цель проведения анализа – привлечь дополнительное число клиентов, что позволит улучшить финансовое состояние и в дальнейшем ликвидировать такую слабую сторону как недостаток финансовых ресурсов, а также направить средства на более активную маркетинговую деятельность. Привлекая клиентов подобным образом, фирма с большей вероятностью достигнет желаемых результатов.
Библиография
1. Методические материалы по выполнению контрольной работы.
2. Лекции по дисциплине «Инновационный менеджмент», Будашевский В. Г.